20 de mayo del 2025
Dos expertos, una etapa, cero paciencia para la mala gestión riesgos. En Risk-!n 2025, un director de riesgos y profesor expusieron los errores más comunes y como resolverlos.
En Risk-!n 2025, un científico y un director de riesgos tomaron el escenario para debatir lo que actualmente sucede en la gestión corporativa de riesgos.
El profesor Stefan Hunziker, de la escuela de negocios Lucerne, aportó el poder académico. Alexander Hilsbos, director de riesgos del mayor hospital universitario de Suiza, aportó la determinación operativa.
Juntos, ofrecieron una explicación aguda, divertida y a veces brutalmente honesta de las fallas más frecuentes de la industria.
Estos fueron sus principales conceptos equivocados sobre la industria:
- Creer que la gestión de riesgos es indispensable
Muchas empresas ven la gestión de riesgos como una función de marcar casillas, tranquilizadora, siempre presente pero no integral para las decisiones actuales. Hunziker desafió a la audiencia a imaginar un mundo donde el equipo de riesgos de desaparece durante la noche. ¿Afectaría algo? ¿Alguien lo notaría?
Él expresó: “imagina que la gestión de riesgos es literalmente apagada de la noche a la mañana en tu empresa… en muchas empresas, nadie siquiera lo notaría.
“¿Por qué? Porque esta persona puede estar totalmente desvinculada de la toma de decisiones,” expresó Hunziker.
Hilsbos coincidió en que las cosas pueden parecer normales al principio: “la producción aún continuaría… aún podríamos ofrecer servicios y… las personas se presentarían a trabajar todos los días.”
Pero con el tiempo, advirtió, “surgiría una cultura de riesgos del salvaje oeste cuando las personas no sientan la presión de que siempre tienen que equilibrar los riesgos con las recompensas y las oportunidades, comenzarían a disparar desde la cadera.”
Su punto no era que la gestión de riesgos es irrelevante, sino que necesita estar visiblemente relacionada a los resultados. Si su ausencia no produce ninguna preocupación, eso es señal de que pudiera no estar verdaderamente integrada a la manera en que son tomadas las decisiones.
- Tratar los mapas de riesgos como si fueran una red de seguridad
El humilde mapa de calor permanece como favorito en los reportes de riesgos corporativos, pero su simplicidad puede ser engañosa. Hunziker y Hilsbos coincidieron en que muchas veces provee a los ejecutivos de una falsa confianza al ofrecer una visión de los riesgos poco profunda o distorsionada.
Ambos oradores coincidieron en que el mapa de calor ya tuvo su tiempo. Hilsbos advirtió que los mapas de riesgos crean “una ilusión del control y la ilusión de la comparación” y expresó que continuar utilizándolos es “una manera institucionalizada de mentirle a la gestión porque existen muchas otras cosas que no estás diciéndoles.”
Mientras tanto, Hunziker los llamó francamente peligrosos. “Las burbujas son el mayor riesgo en la empresa,” expresó. “Los riesgos son distribuciones o rangos, no solo una burbuja.”
¿La conclusión? Los mapas de calor se sienten seguros, pero simplifican demasiado. Reemplazarlos con representaciones más matizadas como los rangos y los escenarios puede convertir las discusiones sobre los riesgos en algo más realista y orientado a la acción.
- Reportar promedios en lugar de incertidumbre
Resumir el riesgo como un solo número puede parecer eficiente pero oculta la complejidad de la incertidumbre. Ambos oradores declararon que los gestores de riesgos deberían utilizar las distribuciones y los rangos para reflejar lo desconocido de una forma más precisa.
Sin embargo, advirtieron que es importante entonces estar dispuestos a hablar sobre las conclusiones ilustradas de una manera que sea contextualizada y animada, especialmente cuando se habla con los consejos administrativos o los comités de dirección.
Hunziker expresó, “la cuantificación definitivamente adquiere respeto, pero tienes que combinarla con buenas narraciones.”
Y Hilsbos añadió: “¿realmente deseas sermonear a los miembros del consejo sobre las matemáticas, las estadísticas y los cálculos integrales?” preguntó. “No estoy tan seguro. Es un poco exagerado para muchos en nuestra audiencia.”
¿La solución? Combina el rigor con la relevancia. Como expresó Hunziker: “es la combinación de ambos, riesgos bien cuantificados combinados con narrativas, lo que convierte la gestión de riesgos en algo útil.”
En otras palabras, la credibilidad no solo proviene de las matemáticas sino de comunicar la incertidumbre de una manera que los que toman las decisiones puedan relacionarse con ella y actuar en consecuencia.
- Asumir que los que toman las decisiones actúan racionalmente
La gestión de riesgos aún depende de los modelos racionales que asumen que las personas evalúan las opciones lógicamente. Pero como los expositores destacaron, las decisiones reales son desordenadas, emocionales y tomadas bajo presión, muchas veces con informaciones incompletas.
Hilsbos criticó la idea de que las personas toman decisiones racionales de manera irreal: “a partir de ahora podemos ignorar con seguridad este concepto.” En su lugar, él sugirió abrazar la heurística y la racionalidad limitada. “El futuro ya está aquí,” expresó, “solo está distribuido equivocadamente.”
Hunziker coincidió. “Entren a los sicólogos,” expresó. “La toma de decisiones bajo incertidumbre es la palabra más importante aquí.”
La conclusión fue clara: los gestores de riesgos deben ir más allá de los modelos teóricos y comenzar a ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones en la complejidad del mundo real.
- Pensar que el análisis de riesgos no requiere de habilidades técnicas
Existe una creciente tentación por minimizar la función de las estadísticas a favor de las habilidades blandas, pero Hunziker fue claro: la fluidez técnica es importante. Sin ella, los gestores de riesgos pierden su credibilidad y poder para influenciar.
“He escuchado tantos argumentos que dicen, lo hacemos sin estadistas o sin matemáticas,” expresó Hunziker. “Simplemente no es posible.”
Ellos argumentaron que las estadísticas básicas y el pensamiento probabilístico es fundamental para cualquier respaldo en la toma de decisiones bajo la incertidumbre. Poder entender y comunicar las probabilidades no es algo opcional, es muy importante para el trabajo. Sin ello, los profesionales del riesgo están volando a ciegas.
- Separar los riesgos de las decisiones
A pesar de todas las conversaciones sobre la integración, los riesgos aún muchas veces están desconectados de las estrategias. Hunziker criticó la proliferación de los talleres y registros de riesgos que nunca llegaron a los que toman las decisiones. La solución, argumentó, es vincular el riesgo directamente con los objetivos de las empresas.
“¿Alguna vez un registro de riesgos ha informado una decisión estratégica?,” preguntó Hunziker. “En la mayoría de los casos, la respuesta es simplemente no. Existe una cultura de riesgo muy débil o inmadura actualmente.” Muchas veces, los riesgos y las estrategias son discutidos durante días diferentes por personas diferentes. Hasta que las informaciones de los riesgos no influyan en el tiempo, la estructura y la sustancia de las decisiones, lucharán con ser tomados seriamente en la mesa principal. “Los martes es que generalmente se toman las decisiones y los jueves son realizados los talleres de riesgos,” bromeó. “Un aislamiento total, simplemente trabajan en silos.”
Hilsbos advirtió que esta desconexión no es solo de procedimientos, es cultural. “No solo se trata de que la falta de la función per se impactaría negativamente la cultura de la empresa,” añadió.
¿Y ahora qué?
A pesar de todos los defectos, el mensaje finalmente fue esperanzador. “Todo ya está aquí, expresó Hunziker. “Solo tenemos que reunirlo y utilizarlo.”
Su punto final fue simple pero poderoso: “la gestión de riesgos sin ciencia no vale la pena, abraza la ciencia como el fundamento para una buena gestión de riesgos.” O como dice Hilsbos: “no te canses de explicar estos conceptos avanzados eventualmente serán aceptados y tu audiencia apreciará estos conocimientos.”
De Paz y Asociados, SRL 